Cómo enfrentar un año de dificultades

Últimamente el concepto crisis ha estado en boca de todos. El mundo está en plena crisis, hemos visto cómo la bolsa ha caído, grandes empresas se declaran en quiebra o han sido salvadas por los Gobiernos para evitar mayores catástrofes económicas; sin embargo, hay instituciones que no están sufriendo estos problemas, por el contrario, están saliendo fortalecidas de esta coyuntura, como las instituciones que supieron adaptarse y entregar un servicio a domicilio o telemático.

Tal como comenta Ben Schneider en su libro Resiliencia (2005), Latinoamérica está intrínsecamente preparada para soportar mejor las crisis, ya que constantemente estamos en ellas. Para recordar solo algunas recientes: la crisis mexicana (1994), la asiática (1997) o la argentina (2001), la pandemia por COVID (2020), sin dejar de mencionar las catástrofes naturales que nos afectan periódicamente, como terremotos, inundaciones, erupciones volcánicas, etc. Todo esto le ha dado al emprendedor y al innovador la capacidad de poder adaptarse a los cambios que se van presentando.

Sin embargo, en el ámbito de la educación y del deporte en instituciones territoriales, ha faltado esa capacidad resiliente, necesaria para enfrentar los cambios provocados por estos remezones. Quizás se ha debido a la falta de conocimiento o el no querer adaptarse a nuevas exigencias o tomar nuevos riesgos, teniendo claro que este trabajo territorial es altamente inestable por las modificaciones de políticas públicas de gobiernos entrantes.

Los especialistas en general recomiendan fidelizar y retener a nuestros clientes o dicho de otro modo nuestros vecinos, este debe ser el foco o centro de nuestras acciones. Si realizamos acciones concretas en este sentido lograremos una mejor rentabilidad, dada por el ciclo de experiencias positivas del cliente, como se muestra en el siguiente esquema. Este nos indica que un cliente pasa a ser un real cliente cuando se produce la repetición de la compra y se transforma en un promotor de nuestro servicio.

De este modelo se desprende lo siguiente:

El efecto lealtad: Menor costo de adquisición, mejor relación precio, referidos, mayor volumen de compra, menor costo de servicio. Mayor uso de los servicios comunales para las diferentes actividades que se propongan.

Menor costo de adquisición: Es hasta 5 veces más económico trabajar los clientes existentes y retenerlos que salir a buscar a nuevos candidatos.

Mejor relación precio: Los municipios  que logran tener una tasa de renovación sobre el 60% dentro de las actividades ofertadas, pueden tener una optimización del recurso público por sobre la competencia, ya que el servicio al ser percibido como mejor, permite tener una mejor relación precio-servicio.

Referidos: Un miembro del club (juntas de vecinos, adultos mayores, mujeres, etc.) satisfecho le contará a su círculo más directo sobre su experiencia, esto significa que le comentará de 3 a 5 personas. Mientras que un cliente cuyas expectativas no fueron cumplidas o está molesto con el servicio recibido le contará a cerca de 10 personas sobre su mala experiencia.

Mayor volumen de compra(participación): Un socio altamente satisfecho que permanece en el tiempo genera un aumento de sus participaciones basado en sus experiencias positivas y si le agregamos las compras cruzadas, se transforma en un cliente altamente rentable.

El ciclo de vida de un cliente satisfecho comienza con pasar de cliente a socio, y de socio a colaborador. Al promover nuestro servicio se convierte en un colaborador más de nuestra empresa sin darse cuenta.

Menor costo de servicio: En el mercado de los clubes la mejora en un 5% de la retención de los clientes puede significar un incremento de la rentabilización por sobre el 15% del negocio, esto en el sentido que nos permite utilizar de mejor forma los recursos.